當代企業競爭激烈，技術快速變革，消費者行為持續進化，「人」成為唯一可持續的核心資產。因此，「找對人」遠比「培養人」來得更有效率也更具策略價值
然而，在真實的招募現場中，我們常聽見這樣的問題：
- 「這位候選人學經歷很漂亮，但個性好像不太適合我們團隊……」
- 「他技術力很好，但溝通很弱，交辦事情總是繞一圈才搞懂。」
- 「她很有熱情也很積極，但專業能力還不夠，該不該錄用？」
這些困惑，其實背後都圍繞著一個核心命題：「性格與能力，哪個更重要？」這不是選擇題，而是必須根據職務性質與企業文化來判斷的「策略命題」。
一、性格是種潛力，而能力是當下的表現
性格是一個人內在的驅動模式，它影響我們做決定的方式、與人互動的風格、承受壓力的能力，甚至面對問題的直覺反應。能力則是透過學習與實踐所累積的知識與技能，它可以被量化與觀察，並在短期內提升。
性格決定「會不會去做」，能力決定「做得好不好」。
一位性格符合職務需求的人，即使目前能力不夠，也往往能快速適應並成長；而性格不匹配的人，即便專業能力再強，卻可能在文化不合、價值觀落差中難以融入團隊，甚至在壓力環境下容易出現反效果。
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二、三種典型人才類型解析
企業在選才時，若僅看能力，往往容易忽略「是否能長期穩定適任」的關鍵因素；而若僅憑性格，也可能誤錄表現熱情但能力不足者。真正的選才智慧，在於能辨識人才處於什麼階段，並針對其屬性設計發展策略。以下為三種最常見的人才類型延伸說明：
1. 高潛力者（性格匹配但能力尚弱）
這類人才通常給人的第一印象是「個性很對味」，和團隊互動融洽、學習意願高、積極度十足，但在工作細節、流程設計、專業表現上仍略顯生澀。他們屬於「潛力大於即戰力」的典型代表。
實例解析：
一位紅藍性格的新鮮人進入行銷部門，充滿創意、想法很多，開會時總能拋出精彩點子，但在執行層面容易漏掉細節、預算控管混亂，導致活動成效與期望落差甚大。主管若僅看成果，可能覺得他「不夠格」，但若能善用其性格優勢，並以實戰訓練補足短處，兩年內將可能培養出極具戰力的行銷策展人。
策略建議：
- 設計「起飛計畫」： 規劃6個月至1年的學習路徑，讓他從基礎技能到專案操作有循序漸進的訓練。
- 輪調制度養廣度： 安排至不同部門實習，強化跨部門溝通與系統性思維。
- 派任專案輔導角色： 由具經驗的主管擔任Mentor，提供週期性回饋與矯正。
- 設定階段成果目標： 如第一季完成文案練習、第二季參與一次活動規劃、第三季主導一個中型專案。
管理建議：
請給這類人多一點時間、多一點耐心，也多一點舞台。他們像是還沒熟的果實，只要給予陽光（土壤：文化）、灌溉（訓練）、空間（機會），終將結出果實。
2. 最佳匹配型（性格與能力兼具）
這類人不僅性格與職務高度契合，且已累積豐富經驗，能迅速理解任務、規劃執行策略，甚至帶領團隊突破瓶頸。他們是少數「說到做到、能說會做」的黃金人才，也是主管最渴望找到的理想夥伴。
實例解析：
一位黑紅型行銷經理，曾任職於大型電商平台，熟悉各類數位工具與數據思維，具備策略整合視角，且具備開創與帶隊能力。加入後兩個月內便完成新品推廣策略，帶動團隊突破前期瓶頸，創下歷年最佳轉換率。這類人往往一進團隊就能「穩、準、狠」地創造績效。
策略建議：
- 賦予挑戰性任務： 不僅讓他解決問題，更要讓他參與高層決策與策略擬定。
- 快速導入核心位置： 如關鍵專案負責人、跨部門統籌角色，建立其影響力。
- 安排公開舞台與榮譽制度： 鼓勵他分享經驗、擔任內部講師，強化歸屬感。
- 列入接班梯隊： 作為潛在的高階主管栽培對象，讓其在公司內部形成「成就循環」。
管理建議：
這類人最怕「沒有舞台」與「被浪費」。主管要做的不是教他做什麼，而是給他夠大的空間，讓他自己發揮。越早信任，越能創造價值；越晚放手，越可能流失人才。
3. 經驗型人才（能力強但性格不匹配）
這類人具備高度技能與實務經驗，但內在性格與職位需求不匹配。雖然能完成任務，但可能無法在團隊中產生化學效應，甚至影響士氣或阻礙創新。
實例解析：
一位藍綠性格的資深行銷專員，擅長數據分析與預算控管，邏輯清晰、執行精確，但在創意發想會議中往往顯得被動，對於需要頻繁互動、即時反應的市場活動感到壓力。雖然執行力強，但難以扮演帶動團隊士氣與品牌聲量的角色。
策略建議：
- 放對位置，不要過度期待： 可安排在後勤策略、系統管理、數據支援等崗位。
- 結合性格互補搭配： 與紅色性格的人搭配，負責技術支援與流程把關。
- 建立清晰KPI與流程： 讓其依規則運作，避免需要臨機應變的工作壓力。
- 提供溝通與情緒管理輔導： 協助其提升對外互動的舒適度，降低抗拒感。
管理建議：
經驗型人才通常自律且可靠，但不擅長快速變動與高壓社交環境。關鍵在於「別讓他做他不擅長的事」。與其讓他在前線疲於奔命，不如讓他在後端發揮穩定力量。
結語：因人適任，才能讓每個人閃閃發光
企業不是「養出完美員工」，而是「讓每位員工發揮最好的一面」。掌握這三種典型人才類型，不僅能協助主管做出更明智的招募與用人決策，更能創造出多元協作、性格互補、持續進化的團隊文化。
請記得——人才不是選最強的，而是選最適合的。
只要對位，能力會長；只要用對，潛力會爆。
讓我們從「識人」到「用人」，走向真正的團隊進化之路。
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三、選才三步驟：讓招募更有方向與系統
招募的本質不是「找到最優秀的人」，而是「找到最適合的人」。而所謂「適合」，關鍵就在於這三件事是否清楚定義：我們需要什麼樣的人、用什麼標準判斷、如何確保準確落地。
以下三個步驟，就是幫助企業把「選人」這門學問，從感覺導向走向策略導向、數據導向。
步驟一：依職務特性決定「性格」與「能力」的比重
不同職務對性格與能力的需求比例並不相同。有些職務偏重技術與邏輯（如工程、財務），有些則偏重人際互動與創意（如業務、行銷）。若以相同標準評估所有職缺，往往會錯殺潛力人才，或誤用無法適任的人選。
以「工作行為模型」為基礎拆解職務需求
| 職務類型 | 性格重點（以十色性格舉例） | 能力重點 | 選才關鍵 |
| 業務、BD | 黑紅（開創力、推廣力）、紅藍（影響力、策略力） | 談判技巧、客戶關係管理 | 性格為主 |
| 行銷與創意 | 紅藍（行動力+策略）、紅綠（表達+協調） | 專案整合能力、內容產出力 | 性格為主 |
| 工程、資訊開發 | 藍綠（邏輯分析+穩定執行） | 技術熟練度、問題解決力 | 能力為主 |
| 財務、法務 | 藍色（精確、謹慎）、藍綠（嚴謹、守序） | 專業知識、法規解釋、數字處理 | 能力為主 |
| 管理、專案領導 | 黑綠（整合、組織）、黑藍（制度、控管） | 領導統御、決策力、執行落實力 | 性格與能力並重 |
小提醒：性格不能彌補不了的能力缺口，但能力也無法長期掩蓋性格的不適配。兩者需依職務進行「策略性排序」。
步驟二：建立人才類型評估表
將人才進一步分類，有助於在篩選初期快速辨識發展潛力，並針對不同人選安排相應的錄用與培訓計畫。這不僅提升選才效率，也避免「選錯人後又花力氣補救」的情況發生。
三類人才類型，對應不同組織發展階段
| 人才類型 | 是否具備性格特質 | 是否具備能力 | 適用組織情境 | 建議策略 |
| 高潛力型 | ✅ | ❌ | 快速成長期、需建立梯隊 | 提供訓練、設定職涯路徑、強化實戰任務 |
| 最佳匹配型 | ✅ | ✅ | 需要即戰力、推進關鍵任務 | 立即錄用、投入關鍵專案、設計晉升機制 |
| 經驗型 | ❌ | ✅ | 穩定執行期、流程導向工作 | 放在後勤支援、制度建設、穩定性崗位 |
補充說明：
- 高潛力型適合安排為儲備主管或接班梯隊，但需避免放任成長、缺乏資源支持。
- 最佳匹配型須防止「用得太保守」，否則會因無挑戰而流失。
- 經驗型若強行要求性格轉換，反而可能導致效率下降與心理壓力增加。
步驟三：建立系統化選才流程
有了清楚的職務需求與人才分類後，下一步便是設計一套結合性格與能力的評估流程，從履歷到面試、從測驗到情境模擬，層層驗證，達成「選才精準、用人安心」。
一、定義關鍵性格特質（職位性格配對表）
依據十色性格模型，可將常見職位與性格組合對應如下：
| 職務名稱 | 建議性格組合（主色+輔色） | 對應能力需求 |
| 行銷企劃 | 紅藍（推廣力 + 分析力） | 文案企劃、媒體整合、專案執行 |
| 客服管理 | 紅綠（推廣力 + 協調力） | 危機處理、人際關係、服務精神 |
| 資訊工程 | 藍綠（分析力 + 支援力） | 撰寫程式、問題解決、團隊協作 |
| 業務開發 | 黑紅（開創力 + 推廣力） | 拓展市場、談判能力、KPI驅動 |
| 財會法務 | 藍綠（分析力 + 支援力） | 財報製作、風險評估、法規遵循 |
| 專案經理 | 黑綠 or 黑藍（整合力 + 控管力） | 組織協調、時程控管、任務追蹤 |
二、能力評估方法設計
| 評估項目 | 方法與工具 | 評估目的 |
| 履歷審查 | 檢查經歷、學歷與成就 | 是否具備基礎能力與邏輯清晰 |
| 技術面試 | 現場測驗、實作、程式題、數據分析題 | 驗證其實戰能力與問題解決方式 |
| 案例分析 | 針對情境設計任務，例如行銷方案撰寫 | 檢視邏輯思考與內容品質 |
| 行為面談 | STAR 法、開放式問題 | 瞭解過去經驗與反應風格 |
三、行為面試與情境模擬（性格+能力綜合檢視）
比起傳統問答式面試，情境模擬更能真實看出性格反應與問題處理風格。
- 「若明天要推出一項產品，請簡述你的行銷策略安排？」
- 「面對部門之間資源衝突時，你會如何協調？」
- 「客戶臨時取消合約，團隊士氣低落，你會怎麼處理？」
評估關鍵：
- 是選擇主動承擔還是迴避責任？
- 是否展現邏輯思維與策略判斷？
- 回答是否以團隊為核心、兼顧溝通？
透過這種模擬測試，不僅能驗證面試者的「說」，更能看出他們未來「做」的可能樣貌。
小結：從感覺式招募，邁向策略化選才
若企業希望提升招募精準度、降低用人風險、強化團隊組合，那就不能只憑經驗與直覺選人，而是要建構一套兼具邏輯與實務的「選才流程系統」。
用職務需求拆解 → 建立類型評估模型 → 結合性格與能力評鑑 → 情境模擬驗證 → 精準用人。這是一套能「看見潛力、避免誤用、強化成長」的用人模式，將讓企業在未來的人才競爭中，站在更高的起跑點。
四、實戰案例解析：技術行銷暨企劃推廣職缺
在現今數位行銷與產品推廣高度融合的環境中，企業對「技術行銷」人才的需求日益殷切。這類職缺不再只是傳統的行銷人員，更像是橫跨行銷與產品之間的橋梁，需要兼具策略規劃能力、推廣操作技巧與數據分析判讀力。
一位優秀的技術行銷企劃人，必須具備：
- 對市場趨勢的敏銳度
- 對使用者需求的洞察力
- 對數據變化的解讀力
- 對內溝通協調的整合力
- 對外活動推廣的行動力
這樣的角色，需要的不只是「一個技能強的人」，更是「一個性格對位、能長期發光的人」。
以下是根據不同人選類型，對應的性格特質、能力組合與管理建議：
最佳人選：紅藍性格 + 行銷實戰經驗
特徵：
- 紅色（推廣力）： 表達佳、外向、主動、具感染力
- 藍色（分析力）： 有邏輯、重視成果、擅長分析
- 經驗： 曾主導過完整的整合行銷專案，能獨立規劃與執行活動、內容與數位媒體佈局
適任行為：
- 能在提案會議中清楚說明策略邏輯，並具說服力
- 了解市場痛點，懂得如何將產品轉化為客戶語言
- 熟悉KPI設計與行銷漏斗，能透過數據優化方案
錄用建議：
- 立即聘用，擔任跨部門專案的主要負責人
- 可直接推進新品上市、年度品牌推廣等關鍵任務
- 安排其參與年度行銷策略規劃與預算編列會議
發展建議：
- 納入儲備主管計畫，培養成行銷團隊領導者
- 可延伸負責產品定位、行銷轉換率提升等指標型任務
高潛力者：紅藍性格強，但經驗不足
特徵：
- 性格外向、有創意、能言善道，學習態度好
- 對行銷有濃厚興趣，願意主動觀察市場與消費行為
- 具備簡單內容產出經驗（如：自媒體經營、學生專案）
潛在行為：
- 提出許多點子，但邏輯性稍弱、需進一步訓練
- 對媒體操作、數據報表等流程尚不熟悉
- 缺乏活動規劃與預算分配的經驗
錄用建議：
- 可擔任「行銷助理」或「初階企劃」，納入培育梯隊
- 安排與資深行銷人員搭檔，學習專案操作與時間管理
- 透過KPI設定及回饋系統，逐步提升其策略思維
培育方式：
- 提供專業內訓（如內容行銷、SEO、簡報設計）
- 安排輪調實習，如活動部、媒體部、品牌部
- 模擬專案練習，例如設計一個品牌體驗行銷提案
管理提醒：這類人不應過早獨立操作複雜專案，否則容易挫敗。可透過任務循序漸進、獎勵式學習，逐步打造「從潛力走向產值」的成長曲線。
經驗型人才：藍色性格強，具數據力但缺乏推廣與溝通能力
特徵：
- 思路清晰、對數字敏感，能完成各項數據分析與報表整理
- 行為謹慎、習慣在既定範圍內工作，創意與主動性較弱
- 在團隊中偏內向，不太擅長口頭簡報與跨部門溝通
實際行為：
- 分析能力強，能準確找出數據變化點
- 面對行銷活動提案，參與度偏低，表達不清
- 缺乏對品牌語言與消費者情境的共感力
錄用建議：
- 可作為「行銷分析專員」或「後台支援角色」
- 主要負責數據報表、行銷績效分析、用戶行為追蹤
- 避免安排過多外部簡報與創意提案任務
輔導重點：
- 安排簡報訓練與跨部門溝通技巧課程
- 設計任務式引導，例如「以圖表說明廣告成效」練習
- 與具紅色性格的同事搭配，互補推廣與溝通力
管理提醒：經驗型人才雖可勝任技術性工作，但若安排在高度互動與推廣導向的位置，將可能感到壓力大、適應困難。要幫助他們「做對事，而不是硬撐不適合的事」。
總結：找對特質，用對位置，創造雙贏
針對技術行銷暨企劃推廣這類職務，最關鍵的是人選是否同時具備「內外兼修」的特質——既能分析，又能表達；既能規劃，又能推動。而這些，與其用履歷猜測，不如透過性格測評 + 行為模擬 + 潛力識別三管齊下，真正辨識出適合企業文化、適合團隊需求的人選。
企業的任務，不是找最亮眼的人，而是最對位的人。
當紅藍性格的創意者，與藍綠性格的分析者搭檔；當高潛力的學習者，與經驗型的穩定者結盟，一支完整的行銷團隊就能兼具創新與執行、激情與理性，實現真正的市場突破
五、結語：好人才不是最強的，而是最適合的
企業在選才時，最常見的錯誤就是把「能力」當作唯一標準，忽略了「性格匹配」才是真正影響長期績效與穩定性的關鍵要素。
許多主管都有類似經驗：某位新進人員履歷漂亮、技能傲人，但實際進入團隊後卻「水土不服」，不是與同事摩擦頻繁，就是抗壓性不足、推動力低落，最終離職收場。反之，那些起初條件不如人的夥伴，因性格契合、態度積極，經過一段時間的培育反而脫穎而出，成為不可或缺的中堅力量。
這說明了：真正的人才價值，不只是看「能做什麼」，更要看「適不適合這裡」與「能否長久發揮」
性格是職場適應力的根本，能力是結果產出的關鍵
能力可以透過學習培養，但性格則是影響動機與行為的深層驅動力。當一個人處在與自己性格吻合的工作環境中，他會感到自然、流暢、發揮自如；而若性格與職務要求格格不入，即使再努力，也容易感到壓力、卡關與倦怠。
舉例來說：
- 對一位紅色（推廣型）性格的人來說，天天關在電腦前做報表是一種折磨；
- 而對藍色（分析型）性格的人來說，被要求天天開會講話與即席創意，則可能如坐針氈。
因此，選對性格的人，就等於替他鋪好了一條順風的職涯跑道，讓他越跑越有勁、越做越有成就感。
選才不是一場賭注，而是一門科學
傳統用人方式仰賴經驗與直覺，充滿風險與變數。而現代人才管理強調數據驅動與結構化評估，不僅能提高準確率，更能提升團隊整體效能。
透過「性格模型 + 職位分析 + 行為觀察」的選才流程，企業不再只能「試了才知道」，而是可以「預測會發生什麼」。這正是把選才從藝術推向科學的關鍵。
三大核心：性格評估 × 能力驗證 × 情境模擬
真正有效的選才策略，應結合三個層面：
- 性格評估：透過工具（如十色性格模型、DISC、MBTI）了解候選人的行為偏好與工作風格。
- 能力驗證：用技術測驗、作品審查、案例操作來確認其專業與邏輯思維。
- 情境模擬：設計真實工作場景來觀察應對反應、問題處理與溝通風格。
這三者如同一道「性格適配＋能力基礎＋真實反應」的立體篩選系統，幫助企業選對人、放對位、用得久。
最後的提醒：
別再問「這個人能不能做」，請先問「這個人是不是適合在這裡做」。
每個人都有其亮點，但若放錯了位置，不僅浪費他的才華，也拖累了整個團隊的運作效率。選才的本質，其實就是「配置資源」的藝術
所以，從今天開始：
別再只追求最厲害的人，而是找到最合拍的人。
用性格找到潛力，用能力培養價值，用制度驗證適任。
打造一支願意走得久、走得穩、走得遠的團隊。
這，才是組織真正永續的關鍵。