很多企業主在帶團隊、選主管、找接班人時，常會有一個很深的誤判。看到一個人很會講，就以為他很有市場能力；看到一個人做事很快，就以為他很有商業思維；看到一個人邏輯清楚，就以為他很適合當高階決策者。
但經營公司久了，你會發現，事情沒有那麼簡單。商業思維，從來不是單一能力。它不是只會衝，也不是只會說，更不是只會分析。真正能在組織中創造商業價值的人，通常同時具備三種能力：看機會、推市場、做判斷。
若用十色性格來看，這三種能力最核心對應的，就是三種顏色：
黑色、紅色、藍色。
黑色，代表結果導向、決斷力、推進力。
紅色，代表影響力、溝通力、市場感。
藍色，代表分析力、策略力、風險意識。
所以，組織中最有商業思維的人，往往不是某一種單色特質特別強，而是這三種特質形成某種比例配置，產生不同的商業型人格。
而在企業經營的實務上，最值得企業主辨識的，通常是以下三種人格配置：
黑40%、紅40%、藍20%
黑40%、藍40%、紅20%
紅40%、藍40%、黑20%
這三種人，都有商業思維。但他們的差別，不在於誰比較厲害，而在於：他們是用不同的方式，替組織創造商業價值。企業主真正要學會的，不是問哪一型最好，而是要問：你現在的組織，最需要的是哪一種商業型人才。
第一種：黑40%、紅40%、藍20%
這種人，是把市場打開的人
這一型的人，通常最容易被看見。因為他有企圖心、有推力、有感染力，也有很強的結果意識。
黑色高，代表他做事重目標、重結果，不喜歡拖泥帶水。
紅色高，代表他善於互動、影響、溝通與帶動氣氛。
藍色雖然只有20%，但不是沒有邏輯，而是他的邏輯通常是為了支援行動，不是為了延後行動。
這種人最大的特徵是：先推進，再修正。
他看到一個市場機會，第一個反應不是再等一等，而是先切入；看到一個合作可能，第一個反應不是再觀望，而是先接觸、先溝通、先把門打開。所以，這類型的人非常適合放在組織前端。例如業務開發、商務合作、招商推進、市場拓展、資源整合、帶隊衝鋒等位置。
很多公司在前期成長時，最需要的不是更完整的制度，而是需要這種能幫公司打開局面的人。因為市場機會常常稍縱即逝，能不能有人先去談、先去推、先把案子帶進來，往往決定了一家公司成長的速度。
案例說明：以黃仁勳為例
如果要用企業人物來理解這一型，我會舉 輝達NVIDIA 的共同創辦人兼 CEO黃仁勳 當例子。
你去看黃仁勳這個人，很明顯有一種特質。他不是只是把公司經營好而已，他是很會把一個技術機會，往前推成一個產業趨勢的人。很多人看到的是 NVIDIA 今天很成功。但如果你從人格結構來看，你會看到另一件事。就是他很敢押方向，也很會對外傳遞願景，更有能力把市場帶動起來。這種人，通常不是等市場成熟了才出手。而是他先看到未來，先往前推，然後讓整個產業開始跟上。
這就是很典型的黑紅主導型。
黑色，讓他敢決策、敢承擔、敢往前壓。
紅色，讓他不只是自己看見，還能讓市場一起看見。
藍色不是沒有，而是成為支撐他判斷與布局的輔助能力。
所以如果企業主身邊有一種人，很會談、很會推、很會把事情帶動起來，而且常常比別人更早看到機會，那你就要注意，這很可能就是你組織裡的黑紅型前鋒。
但企業主也要很清楚，這一型的人好用，卻不能亂用。因為黑與紅都高的人，往往速度很快、熱度很高、企圖心也很強。這讓他們非常適合開疆闢土，但也容易出現兩個風險。
第一，是承諾太快。
他很會把機會談進來，但不一定會同步把交付、流程、後端承接能力想得那麼完整。
第二，是樂觀高於審慎。
藍色只有20%，表示他不是不會判斷，而是不會自然地把風險拆得很細。他看到的是市場窗口，卻不一定同時看到成本壓力與執行風險。
所以，這一型的人，很適合幫公司創造成長速度，但不一定最適合單獨掌管整體風控。換句話說，這一型的人，是企業的前鋒型商業人才。他擅長的是把門打開，而不是獨自守住所有細節。
第二種：黑40%、藍40%、紅20%
這種人，是把結構做對的人
如果說第一型的人是市場前鋒，那第二型的人，通常更像是企業裡真正的操盤者。
這一型的人，最大的特徵不是先熱起來，而是先看清楚。他面對事情時，通常不是第一時間去帶氣氛，而是先看這件事值不值得做、可不可行、能不能放大、風險在哪裡。
黑色高，讓他有目標感與結果意識。
藍色高，讓他重視邏輯、制度、結構、效率與風險。
紅色只有20%，表示他不是靠情緒感染別人，而是靠判斷力與掌控能力來推進事情。
這種人最大的價值，是把事情做對。
很多企業做到一定規模之後，真正的問題不再是沒機會，而是原本的結構撐不起新的成長。流程開始混亂、權責開始模糊、制度開始落後、管理開始失真。這時候，若再找一個很會衝的人，未必能解決問題。你需要的，是一個能看懂結構、敢動刀調整、能做對決策的人。
黑藍高的人，就是這種角色。他非常適合做營運優化、組織重整、流程設計、制度建構、經營決策、策略規劃，甚至在企業面臨轉型時，成為真正能操盤的人。很多企業主在找COO、總經理、經營管理者、改革型主管時，表面上是在找執行者，實際上真正要找的，往往就是這一型。
案例說明：以馬雲為例
如果要用企業人物來理解第二型，我會舉阿里巴巴集團共同創辦人 馬雲 當例子。
為什麼我會把他放在這一型？因為馬雲最值得看的，不只是他會說，而是他看事情不是只看單點。他看到的，通常是一整個結構、一整個生態、一整個商業模式怎麼成立。你去看很多企業家，有些很會賣東西。但馬雲當年做的，不只是賣東西，而是想辦法讓平台成立、讓規則成立、讓交易成立、讓支付成立、讓整個商業系統跑起來。這背後其實不是單純的熱情，而是一種很強的結構性思維。
也就是說，這一型的人不是只問：
這一單能不能成交？
他問的是：
這個模式能不能做大？
這個系統能不能複製？
這個結構能不能長期運作？
這就是黑藍型很重要的地方。
黑色，讓他對結果有野心。
藍色，讓他不只想贏一次，而是想把整個系統做出來。
紅色雖然不是主導，但足夠支撐他對外溝通與帶動方向。
所以企業主如果在組織裡看到一種人，他不是最熱鬧的那一個，但很會把問題拆開、把架構搭起來、把混亂理清楚，而且常常不是只看今天，而是看三年後、五年後，這種人，往往就是你的黑藍型操盤手。
但這一型也有明顯挑戰。因為紅色低，所以他的溝通方式常常偏直接、偏結論、偏理性。他不是不會講，而是不習慣先顧情緒，也不喜歡太多無效社交。他會先講問題在哪裡、該怎麼調整、結果要怎麼負責。
對老闆來說，這種人通常很好用，因為效率高、判斷準、做事俐落。但對團隊來說，這種人有時候會帶來壓力。不是因為他故意強勢，而是他的性格本來就不是用溫度去帶人，而是用標準去帶人。
所以企業主若要重用這一型，就要知道：他很適合做決策與改革，但你要幫他補上溝通轉譯與團隊理解。否則，他做的決策可能是對的，卻在落地過程中遭遇不必要的阻力。
這一型的人，是企業的操盤型商業人才。他最擅長的，不是把市場炒熱，而是把結構做對。
第三種：紅40%、藍40%、黑20%
這種人，是把價值說明白的人
很多企業主最容易低估的，往往就是這一型。
因為他不像第一型那麼有衝勁，也不像第二型那麼有壓迫感。他看起來不一定最強勢，但在很多商業場景中，卻非常關鍵。
紅色高，讓他有人際感、表達力、影響力。
藍色高，讓他有邏輯、分析、規劃與提案能力。
黑色只有20%，表示他不是靠強勢推進事情，而是透過理解、整合、轉譯與說服來推進事情。
這種人最大的價值，是把抽象的價值講清楚，把複雜的東西整理成別人願意接受的方案。所以他非常適合放在品牌策略、顧問式銷售、商業提案、客戶經營、跨部門整合、外部合作溝通等位置。
很多公司不是沒有產品、沒有技術、沒有專業，而是不知道怎麼把自己的能力變成市場聽得懂的語言。老闆知道自己在做什麼，但客戶不一定知道；公司知道自己的方向沒錯，但合作夥伴不一定能理解。
這時候，紅藍高的人就非常重要。因為他能把你的專業轉成市場語言，把你的想法轉成提案架構，把原本分散的意見整合成可以被接受的共識。這一型的人，往往很適合做顧問、品牌端、策略溝通者、對外橋樑角色。他不是靠強推去拿結果，而是靠說服與理解去形成合作。
案例說明：以傑夫 貝佐斯 為例
如果要用企業人物來理解第三型，我會舉亞馬遜創辦人貝佐斯當例子。
為什麼我會把他放在紅藍型來理解？因為你去看貝佐斯的經營方式，他當然有決斷力，但他更厲害的，是把一個很大的願景，長期轉化成市場能理解、客戶能接受、組織能執行的商業語言。例如亞馬遜長期強調的核心方向，就是成為 “Earth’s most customer-centric company”。這種表述之所以重要，不只是因為它好聽，而是它把一個複雜的企業方向，濃縮成一個所有人都聽得懂的戰略主軸。
這其實就是很典型的紅藍型特質。
紅色，讓他能把價值講得讓市場聽懂。
藍色，讓他不是只會講口號，而是能把願景拆成系統、流程、商業模式。
黑色不是主導，所以他的強項不一定是外顯的強壓感，而是更高階的整合與轉譯能力。
所以企業主如果在組織裡看到一種人，他很會提案、很會把複雜事情講簡單、很會讓不同部門形成共識，而且他總能把公司原本模糊的價值，整理成客戶願意買單的語言，這種人，很可能就是你的紅藍型橋樑人才。
但同樣地，這一型也不是沒有限制。因為黑色低，所以在需要快速拍板、強勢主導、硬扛壓力的場景中，他通常不如前兩型來得直接。他很會想、很會說、很會整合，但若長期放在高壓、硬碰硬、天天要拍板的角色上，未必是最適合的配置。
這一型的人，是企業的轉譯型商業人才。他最擅長的，是讓組織的價值被市場理解。
那企業主要怎麼判斷，組織裡誰屬於這三種類型？
看到這裡，很多企業主通常會有感：「我公司裡好像真的有這三種人。」但真正的問題是，你不能只靠感覺判斷。
因為在組織裡，一個人表現出來的樣子，不一定等於他的核心人格。
有些人因為職位訓練，看起來很會講；
有些人因為工作要求，看起來很會衝；
有些人因為長期壓力，看起來很理性、很冷靜。
但那不一定是他的原生配置，也不一定是他最有能量的狀態。
所以企業主要判斷一個人是不是屬於這三種商業型人格，不能只看單一表現，而要同時看三個層面。
第一，看他的自然決策反應
真正的人格比重，往往不是看他會不會做，而是看他遇到事情時最自然先啟動的是哪一種模式。
如果一個人遇到問題時，第一個反應是：「先處理、先推進、先拿結果。」這通常代表黑色偏高。
如果一個人遇到問題時，第一個反應是：「先溝通、先影響、先讓大家動起來。」這通常代表紅色偏高。
如果一個人遇到問題時，第一個反應是：「先分析、先釐清、先看風險與邏輯。」這通常代表藍色偏高。
而三種商業型人格的差別，就在於到底是黑與紅先出來，黑與藍先出來，還是紅與藍先出來。
第二，看他的長期穩定行為，而不是短期表現
很多企業主很容易把短期績效，誤認為人格特質。一個業務最近衝得很快，不代表他一定是黑紅型；一個主管最近做了很多制度優化，也不代表他一定是黑藍型。真正要看的是，他在不同情境下，是否反覆出現同樣的行為慣性。
你可以觀察幾件事：
他在壓力下，是更想掌控結果，還是更想影響別人，還是更想把邏輯釐清？
他在開會時，最常扮演的是推進者、帶動者，還是分析者？
他在談機會時，是先想怎麼搶下來，先想怎麼讓別人接受，還是先想可行性與風險？
他在面對分歧時，是傾向直接定方向、傾向整合氣氛，還是傾向拆解問題？
這些反覆出現的模式，比一次兩次的亮眼表現，更接近真實人格。
第三，看他做什麼事最有能量
很多人長期做不適合的工作，也會訓練出某些能力。
例如偏藍的人做業務久了，也會講；偏紅的人做管理久了，也會決策；偏黑的人做制度久了，也能看細節。但企業主要分得清楚：這是他會做，還是他做這件事時真正有能量。
判斷很簡單。你去看一個人做完某件事情後，是更有精神，還是明顯耗能。
黑紅型的人，通常在談機會、推合作、開市場、帶節奏時，能量會起來。
黑藍型的人，通常在判斷策略、解決複雜問題、重整流程、設計架構時，能量會起來。
紅藍型的人，通常在提案溝通、價值包裝、整合觀點、形成共識時，能量會起來。
真正的比重，不是看他能不能做，而是看他做哪一類事情最自然、最穩定、最有能量。
那所謂的比重，到底該怎麼理解？
很多人一看到40%、40%、20%，就會以為這是非常精密的數學比例。
其實在用人實務上，比重更重要的意義，不是拿來貼標籤，而是拿來判斷：哪兩種力量是主要驅動，哪一種力量是輔助功能。
例如：
黑40%、紅40%、藍20%
代表這個人是以結果與推進為主軸，同時兼具市場影響力，分析判斷是輔助。你會感覺他是先衝、先談、先做。
黑40%、藍40%、紅20%
代表這個人是以結果與結構為主軸，同時兼具判斷與風控，溝通通常服務於決策。你會感覺他是先看清楚、再出手。
紅40%、藍40%、黑20%
代表這個人是以溝通與策略為主軸，同時兼具理解與整合，決策推進通常不是強壓式。你會感覺他是先形成理解、再推進事情。
所以，企業主不必執著於數字本身有沒有完全精準。真正重要的是：你有沒有判斷出，這個人主要是黑紅結構、黑藍結構，還是紅藍結構。只要主結構判斷對了，用人就會差很多。
企業主在組織中，可以怎麼實際辨識？
最實務的方法，有四個。
一，看會議中的角色
在會議裡，誰最常講「先定方向、先做決定」？這通常是黑色高的人。
誰最常講「這件事怎麼讓大家接受、怎麼推得動」？這通常是紅色高的人。
誰最常講「先把問題釐清、先看風險與邏輯」？這通常是藍色高的人。
而黑紅型、黑藍型、紅藍型的差別，就看哪兩種聲音最常同時出現在他身上。
二，看他談機會時的切入點
看到新機會時，
黑紅型先想的是：能不能搶下來、誰去談、怎麼推進。
黑藍型先想的是：模式成不成立、風險在哪裡、值不值得投入。
紅藍型先想的是：怎麼包裝、怎麼說明、怎麼讓市場買單。
光是這一點，就很容易分出三者差異。
三，看他帶人的方式
黑紅型帶人，常是帶節奏、帶衝勁、帶結果。
黑藍型帶人，常是訂標準、訂方法、抓效率。
紅藍型帶人，常是做溝通、做整合、做理解。
主管風格，往往是人格比重最清楚的外顯之一。
四，測評加上行為驗證
如果企業真的要把用人做準，最好的方式不是只靠觀察，而是搭配正式測評。
先看原生性格，再看現實職能，再看實際行為。因為有些人原生是黑紅型，但工作久了外顯偏藍；有些人原生是紅藍型，但因為管理職要求，外顯看起來像黑藍型。如果只看表面，你很容易看錯；但若把原生性格、職能表現與行為模式放在一起看，就會更接近真實結構。
最後，企業主真正要學會的，不是把人分類，而是把人放對位置
判斷這三種商業型人格，目的不是為了貼標籤。而是為了做出更精準的用人決策。
你真正要問的，不是「他是什麼型」，而是：
這個人適不適合幫我開市場？
這個人適不適合幫我做改革？
這個人適不適合幫我做整合與轉譯？
當你開始這樣看，你就會發現，組織中最有商業思維的人，不一定最顯眼，也不一定最會說，更不一定最會衝。但他一定會在某一種場景下，持續穩定地產生高價值。
真正成熟的企業主，不是只會看誰努力、誰積極、誰會表現。而是能看懂每個人最適合創造價值的方式，再把他放進對的位置。
黑紅型的人，幫你打開市場。
黑藍型的人，幫你做對結構。
紅藍型的人，幫你放大價值。
當你把這三種人看懂、用對，組織就不再只是靠少數人的拚命，而是開始形成真正的商業合力。這，才是高階的用人決策。也是企業主真正該具備的商業思維。
TPMI 十色性格管理學院創辦人
黃信維（Roger Huang）｜專欄撰文
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